在动荡的环境中，企业可通过五种方法锚定战略中心，以保持定力。
设想你是一家大型公司资本配置委员会的成员。公司业务涵盖眼部护理、消费健康产品、仿制药和创新药领域。目前有两项提案待审。第一项申请数十亿美元建设新一代生产基地，用于生产非处方止痛药等消费健康产品。其逻辑简单：市场需求稳定，利润率可预测，生产工艺成熟。第二项提案则申请数十亿美元收购三家公司，它们在放射性配体疗法这一新兴癌症治疗领域领先。该技术通过将放射性粒子附着在特定分子上实现精准肿瘤靶向治疗，前景可期但处于早期阶段，工艺创新且监管路径不明，属于“边缘案例投资”。如何选择？前者安全可靠，经济效益可模型测算；后者风险高，潜在回报仅靠想象。传统资本配置逻辑下，稳妥选择更胜一筹。
但如果企业围绕清晰一致的组织原则，塑造身份、制定战略并配置资源，稳妥选择未必最佳。另一种押注可能更明智，正如诺华领导者发现的那样。当时CEO万思瀚将重心放在创新药研发上，旨在特定疾病领域帮助患者，他不认为放射性配体疗法投资是赌博，而视为与战略方向直接相关。在了解其科学原理后，诺华收购了该领域两家领先企业。如今，诺华在有望变革癌症治疗的小众领域成为全球领导者。消费健康产品业务则被剥离。
接下来的事情有趣了。2018年万思瀚接任CEO时，诺华所有业务合并估值约1900至2000亿美元，员工12.6万人。如今，规模更小、专注于创新药的公司市值约3000亿美元，员工7.6万人。2019年分拆的眼科护理公司爱尔康市值约400亿美元；2023年分拆的仿制药和生物类似药公司山德士市值约350亿美元。葛兰素史克分拆的赫力昂，含从诺华剥离的消费健康业务，市值约400亿美元。计算下来，这些独立运营公司总市值约为诺华最初估值的两倍，期间核心业务无显著变化，且未计入股息和股票回购。
万思瀚举措体现的战略理念，我认为正是当今商业环境迫切需要的。在这个时代，企业面临极端不确定性，行业边界消融，价值创造从有形向无形加速转变。我称其为“战略对焦”：企业有意识地选择一种组织原则，为战略提供清晰方向和内在一致性，尤其当传统锚点——稳固市场地位、稳定行业、长期有形资产——逐渐失效时。接下来，我将介绍这一概念并梳理不同类型，但先从其背景说起。
“实物经济”的终结
大多数高管依赖的战略框架，形成于“实物经济”时代。迈克尔·波特的“五力模型”在行业边界稳定、参与者角色清晰时作用显著。“资源基础观”假设企业能获取或创造有价值、稀缺、持久且难以模仿的资产。即便是钱·金和勒妮·莫博涅的“蓝海战略”，也假定管理者开创可界定市场空间。在大多数企业价值存在于有形资产（工厂、分销网络、库存和设备）的时代，这些框架合理。1975年，《财富》世界500强企业账面资产中约83%为有形资产。那时战略本质是在物理空间中识别机会或防守阵地。
如今，这一比例逆转：约90%企业价值来自软件、数据、品牌、人脉、知识产权和组织能力等无形资产。经济史学家卡洛塔·佩雷斯所称的“技术革命”加速了这一转变。这类革命每半个世纪发生一次，重塑技术并改变经济运行逻辑。她认为资本主义发展史上有五次“技术革命”，每次由成本低廉、广泛应用的投入要素驱动：第一次工业革命、蒸汽与铁路时代、钢铁与电力时代、石油与大规模生产时代，以及当前的信息与通信时代。
每次革命遵循规律：爆发期和构建期，金融资本涌入，泡沫形成，不平等加剧；随后转折点——经济危机与制度调整；最终部署期，新范式确立，制度适应，普惠繁荣成为可能。我们正处于转折点。迹象明显：收入差距巨大、政治不稳定、不满情绪普遍，旧战略范式潜力耗尽，未被新范式取代。这一转型阶段显著特征是我所说的“去实物化”：价值创造从实体产品转向数字服务、协同生态系统、无形资产和体验。
以音乐行业为例。过去听歌需买乐谱弹奏；后来通过广播发现新歌，喜欢就买唱片或CD。如今，大多数人不再购买实体音乐产品。音乐通过无线网络传输到设备，算法根据偏好推荐。这种从实体产品向“去实物化”服务的转变，在媒体、金融服务、医疗保健甚至制造业中上演。当价值不断“去实物化”时，旧战略锚点消失。当数字技术打破行业边界时，你所在的行业是什么？在无形资产可被快速复制或超越的数字时代，竞争优势何在？当技术以数年而非数十年节奏涌现、融合并被淘汰时，规划周期如何确定？企业高管需要一个新锚点——不是防守阵地，而是锁定战略中心。
什么是“战略对焦”，以及什么不是
在价值创造日益“去实物化”的世界里，“战略对焦”意味着企业有意识地选择一个组织原则，指导资源配置、机会选择和组织身份塑造。这要求回答一个简单却深刻的问题：我们真正要做的是什么？
“战略对焦”不同于“宗旨”。后者过于宽泛和理想化，难以在战略决策中实际作用。（例如，以“创作触动人心的艺术”为宗旨的剧团，在决定制作实验戏剧还是音乐剧时，判断依据不比未提出宗旨的剧团更明确。）它也不同于“愿景”，后者往往视为静态终点而非动态方向。更不是“核心竞争力”，当底层技术变化时，它反而成为束缚。
“战略对焦”与西奥多·莱维特的问题更契合——他曾向铁路公司高管提问：“你们做的是铁路业务，还是运输业务？”但内涵更进一步。因为在“去实物化”世界中，问题不只是拓宽行业定义。更重要的是，当行业本身消融时，企业如何选择一个维度，并探索协调一致的机会组合。
战略中心有三个作用。第一，界定机会组合范围，但不会封闭。企业知道无法追逐所有机会，但战略中心能帮助探索一系列具有共同逻辑的可能性。当诺华将创新药作为战略中心时，它不只是缩小业务范围；相反，它开辟了完整治疗技术图景，包括放射性配体疗法、基因疗法和小干扰RNA药物等领域，这些机会可能被旧有的集团架构掩盖。第二，解决资本配置困境。在缺乏中心的多元化企业中，每次投资决策可能演变为冲突逻辑博弈。明确战略中心后，资源自然汇聚。回到例子，关于“止痛药还是放射性配体”的争论不复存在。第三，实现“无须审批的行动”。当组织各级员工对中心形成清晰共识时，他们无需等待上级批准，就能自主决策。他们清楚前进方向，不需要为每一步行动寻求许可。这会显著提升组织速度，减少内部政治博弈的好处。当组织重心从攀升层级关系转变为升级战略中心时，运作逻辑根本变化。
确定战略中心的五种方法
我的研究识别出五种“战略对焦”类型，每种建立在不同组织原则上。严格来说，它们并非互斥，任何企业可能同时具备几种要素。但战略最清晰的组织，往往拥有一个主导性中心，并具备将其置于其他考量之上的纪律性。
以使命为中心：“我们正在解决什么问题？” 这意味着组织原则是一个待解决的问题，不局限于特定技术、客户群体或产品类别。企业沿着问题不断探索，无论通往何处。万思瀚领导下的诺华是鲜明例子。通过聚焦特定治疗领域的创新药研发，诺华赋予自身探索任何最具前景治疗技术的自由，即使这些技术（如放射性配体疗法）与公司传统化合物研发路径截然不同。万思瀚的科学背景使他洞察这些机会；但真正让诺华获得清晰方向、迅速行动的，是其“战略对焦”能力。加拿大电子商务公司Shopify提供另一个例子。使命“让商业对每个人都更美好”引领它从简单网店拓展到支付处理、物流配送、POS系统和商业融资。如果从行业视角，业务组合缺乏一致性；但从使命视角，却高度一致。该方法最佳效果前提：企业要解决的问题足够重大，支撑数十年探索；依赖技术仍在变化；企业具有领域深厚专业经验，能跨越技术迭代周期。风险在于“使命偏移”——不断拓宽使命范围直至涵盖一切，变得毫无意义。
以客户为中心：“我们服务的是谁？” 这意味着组织原则建立在对客户及其不断变化需求的深刻理解之上。企业顺应这些需求方向，必要时跨越行业边界。托尼·乌尔维克和克莱顿·克里斯坦森的“待办任务”理念颇有启发。企业需自问：“我们可以为这些特定客户群体完成什么任务？”亚马逊早期发展堪称典范。“从客户出发，反向思考如何利用在线技术满足其需求”这一运营原则推动了各项投资：从“一键下单”到Prime会员服务，再到亚马逊云服务。而AWS最初只是内部基础设施方案。“以客户为中心”原则为亚马逊提供一以贯之的业务逻辑，使其从图书拓展到电子产品、云计算、流媒体、生鲜杂货乃至医疗保健，突破传统行业分类限制。爱彼迎联合创始人布莱恩·切斯基回归“创始人模式”，是关于“重新对焦”的故事。经历战略偏移后，爱彼迎变成倾向于服务房东和机构运营商的房地产平台。切斯基将战略中心拉回到客户体验——渴望“家在四方”的旅行者。这推动了产品、搜索体验和房东社区关系的重新设计。当客户需求复杂且变化，跨越传统行业边界，以及对客户深入理解能累积优势时，该方法奏效。风险在于，真正坚持“以客户为中心”的目标可能与其他目标冲突。例如，亚马逊因广告干扰客户体验被批评，可能意味着偏离战略中心。美国西南航空公司迫于激进投资者压力，推行指定座位、分级服务和行李收费，因变得与其他航空公司别无二致而受批评。
以技术为中心：“我们凭借自身能力能做什么？” 这意味着组织原则是一系列深厚技术能力，并在任何能发挥其价值的领域中寻找应用场景。不拘泥于特定客户和市场，企业追随技术应用方向。富士胶片与柯达的对比是启发案例。当年两家公司面临数码摄影摧毁核心胶片业务的转折点。柯达CEO错误地将重心放在冲印业务，导致公司如今沦为规模较小的B2B企业。而富士胶片拥有超过7.2万名员工，发展强劲。差异在于不同战略中心。富士胶片审视自身胶片业务，将重心转向底层技术——化合物、精密涂布、光学薄膜和成像科学，不再局限于某类客户。这引领公司进军化妆品（利用胶原蛋白薄膜和抗氧化剂技术专长）、医疗影像、制药和液晶显示屏先进材料。这些应用看似毫不相干，但从“战略对焦”视角具有内在一致性。能源行业两家公司展现“以技术为中心”方法可能差异多大。石油巨头壳牌定位为“分子公司”，意味着即使逐步退出燃料业务，未来发展方向仍在塑料、化学品和碳氢衍生物。英国石油公司定位为“综合能源公司”，发展方向延伸至太阳能、风能、核能和电池技术。两者“战略对焦”方式带来完全不同的机会组合、能力投资和组织身份，最终进入不同竞争领域。当企业有深厚技术能力且能在不同领域间迁移，同时有令人信服的持续改进路线图时，该方法奏效。例如，英伟达将重心放在并行计算架构上，从游戏图形处理发展为AI变革支柱。企业通过“以技术为中心”发现新可能性，最初确立中心时几乎无法想象。风险在于“技术自恋”：企业过度迷恋自身技术能力，错过技术过时关键时机，或无法将能力与真正重要问题联系。
以区域或国家生态系统为中心：“我们正在构建什么样的系统？” 这意味着组织原则是自身在构建更大系统中所扮演的角色，通常是一个国家或地区的生产能力。企业战略与其协助构建的系统密不可分。1987年，张忠谋创立台积电。表面上是商业模式创新：只制造其他公司设计的芯片，不自行设计。但台积电真正战略中心是将中国台湾地区的半导体产业能力打造成对全球经济至关重要的战略资产。这种“以生态系统为中心”战略使台积电进行规模巨大且着眼长远的投资，如单座造价超过200亿美元的晶圆厂，单纯市场逻辑难以解释其合理性。在政策支持下，台积电受益于匹配的人才培养体系和基础设施投资。如今，台积电成为生态系统背后的催化力量，使中国台湾地区在这些关键零部件制造领域全球领先。三星发展历程展现相似逻辑。自创立以来，三星发展与韩国国家发展雄心交织。它在存储芯片和显示面板领域敢于进行关乎公司未来的重大投资，对战略中心的坚持超越对季度收益的追求。结果是，产业生态系统提升整个国家生产能力，塑造三星竞争优势——耐心资本、匹配的人才机制和政府支持，任何单凭自身进入市场的企业无法复制。有人可能认为，美国二战后政商共识是另一个例证，尽管如今正在瓦解。冷战时期，美国政府通过投资高速公路、住房和科技支持“打造繁荣中产阶级”目标，得到商业领袖广泛认同。1953年，通用汽车CEO查尔斯·威尔逊曾说：“对国家有利的，就对通用汽车有利；反之亦然。”当企业和政府对发展目标有共同承诺时，该方法奏效。这样，仅靠私人资本难以支撑、需要大规模投入和长期投资的项目得以推进。当地缘政治因素使国家能力具有战略价值时，同样有效。风险在于依赖性：以国家生态系统为中心的企业可能沦为国家政策执行工具，引发其他国家反制。在一定情况下，国家支持还可能导致企业在全球失去竞争力；一旦保护主义政策消失，企业就会面临风险，美国钢铁制造业发展历程说明这一点。
以消除摩擦为中心：“什么事情本不该这么难？” 这意味着组织原则在于系统性识别并消除某一领域中“本不该存在”的困难。在这种模式下，企业不以使命、客户、技术或系统为锚点，而是不断追问：“还有哪些事情依然难得离谱？我们如何让它变得轻而易举？”在双边市场中，消除参与者之间的摩擦是平台战略核心。例如，脸书致力于消除人们寻找朋友的障碍；谷歌致力于消除信息搜索的障碍；苹果致力于消除用户查找App的障碍。韩国金融科技公司Toss由牙医出身的李承根创立。他审视韩国金融体系后提出：“为什么转账这么难？”Toss没有将重心放在特定客户群体或技术上，而将“持续消除金融服务中的摩擦”作为战略中心。因此，公司从支付业务不断拓展至银行、保险、投资、股票交易和媒体内容，同时保持战略一致性。因为每次业务拓展都是为了消除一种新摩擦。这在组织层面意义深远。与按职能划分、上下级管理的传统架构不同，Toss采用“直接责任人”机制。每个人的工作目标与关键成果挂钩，不受层级汇报关系限制。Toss几乎没有层级结构，管理原则是“使命高度一致，组织松散灵活”。例如，当一个团队决定开设YouTube频道探讨金钱与文化（体育、时尚、生活方式）关系时，他们无需请示。这帮助Toss触达全新受众——他们对Toss原有频道核心内容不感兴趣，却好奇运动员如何赚钱。如果在传统银行由内容部门统一决策，这样的想法可能被扼杀。但对于“以消除摩擦为中心”的企业，这显然是明智之举：借助意想不到的传播渠道，降低年轻消费者学习金融知识的门槛。星展银行也走过类似道路。通过以“消除东南亚银行服务中的摩擦”为战略中心，它从低效政府机构转型为“全球最佳数字银行”。DBS推出“手机银行”服务，获客和服务成本远低于依赖实体网点的银行。此外，DBS借助AI驱动的高度个性化“助推”机制，在客户做出金融决策关键时刻提供建议，优化结果。其面向学龄儿童的“智能伙伴”可穿戴设备，让孩子们在学校食堂进行非接触式支付，方便家长管理零花钱并追踪营养摄入。对于曾被戏称为“慢得要死”的银行来说，成绩不错。这一逻辑可无限延伸，因为总会有新摩擦需要消除。在日益“去实物化”世界中，这种“战略对焦”方式尤为强大，因为数字技术是消除摩擦的终极工具。围绕这一战略中心，企业自然朝着“去实物化”方向发展：以数字化流程取代实体流程，以自动化流程取代官僚审批，以简洁高效方案取代复杂制度安排。风险在于“范围蔓延”：当企业将一切都视为需要消除的摩擦时，容易失去必要约束，无法维持战略中心内在一致性。
每一种“战略对焦”与“去实物化”趋势关系各不相同。“以使命为中心”的企业能顺应技术转型，因为忠于待解决问题而非技术本身。“以客户为中心”的企业能在客户行为“去实物化”趋势下保持竞争力，例如从拥有产品转向租赁使用，从一次性购买转向订阅。“以技术为中心”的企业能在原有市场“去实物化”过程中持续发掘新应用场景。“以生态系统为中心”的企业能参与塑造新产业范式所需基础设施。“以消除摩擦为中心”本身就是“去实物化”最直接体现——用轻量、快速、简单方案取代沉重、缓慢、复杂事物。
当企业思考选择战略中心时，首先应考虑所在行业经历多大程度“去实物化”。在那些工作组织方式因“去实物化”改变但产出仍为实物的行业（如建筑和采矿业），以生态系统或技术为中心可能是最佳选择。对于医疗、教育等部分“去实物化”行业，由于人的专业能力仍为核心，以使命或客户为中心或许能更好引导企业转型。对于金融服务、媒体等行业，价值已向数字领域转移，但仍保留实体时代遗留的复杂流程，以消除摩擦为中心往往是最佳选择。最后，对于软件、AI等高度“去实物化”行业，战略中心应围绕使命或客户，因为在人人都能使用相同技术工具的世界里，仅凭技术本身已不足以形成真正竞争优势。
领导“战略对焦型组织”
选择战略中心是明确战略方向的必要行动。但只有当组织沿这一方向快速一致行动时，战略中心才能真正发挥作用。这正是领导力至关重要之处，也是我的研究中最令人意外的发现。我原本以为，最成功的“战略对焦型组织”领导者应是“服务型领导者”——善于招募优秀人才、充分放权，并在幕后支持。但我发现结果完全不同。“战略对焦型组织”领导者往往深度参与业务，保持高度可见、时刻在场状态。万思瀚每天录制多条视频，频繁走访诺华各地工厂，保持较高可见度。英伟达创始人兼CEO黄仁勋每周日阅读员工邮件，在每个会议室配备白板，与公司各层级员工共同构思创意。爱彼迎联合创始人切斯基重新审阅产品设计，并对曾授权他人决定的事项提出质疑。这些领导者没有进行微观管理，而是在做更微妙、更艰难的事：守护战略中心。他们深入组织，捕捉微弱信号（如万思瀚发现放射性配体疗法潜力）。他们提供方向，但不强行规定方法。他们让战略中心变得鲜活、具体、融入日常决策。这种领导方式还带来强大次级效应：大幅减少人们从组织内部政治博弈中获得的好处。正如前文所述，当组织中每个人都围绕战略中心开展工作，而不是一心想着往上爬，玩弄权术几乎无利可图。在我研究过的每一个“战略对焦型组织”中，人们